主管怎么带人,员工如何偷学
发布日期:2015-12-03浏览:5205
一、公司的主管不是拿薪水来做好人
决心不「教」部下的好上司──或者该说优质上司,必须要有不因人情而屈服的觉悟,才能完成公司交办的使命,获得最大的工作成果。即使心里难过,也要公事公办,否则不适任的人会拖累整个团队,届时很可能有更多人得卷铺盖走人。
商场是人类的世界,所以要人情的影响力变成零根本是不可能的,但身为一位上司,有责任和义务让人情的影响减至最低。遭到撤换的人会感到难过,但是,做出撤换决定的人也是很痛苦的,因为他这么做,其实是公开承认自己看错人、用错人。
当主管的人要搞清楚,公司给付的薪水里也包含请人走路的工作。更重要的是,其他的部下也正看着「负责做出撤换决策」的你,其他部下是继续支持你、还是从此不对你抱任何希望?都和你做出撤换决策的「过程」息息相关。
因为,撤换命令的发布虽然震慑人心,但也只不过是个办公室里的新闻而已,然而,决策的「过程」却会让人记忆深刻,其中的关键在于「公平」二字。
既然多数的企业文化那么重视善于协调的人,为什么还会有那么多的「臭脸员工」及「不回话员工」呢?这不是很矛盾吗?
其实这就是为了强迫员工万事忍耐,以维持公司内部的和谐,所以就算员工的态度有些恶劣,公司也会容忍。换句话说,当公司以和谐之名,强迫员工认同不合理要求时,公司就必须相对地容忍员工的臭脸及不逊的态度,不是吗?
你的老板大声呼吁「和谐」的同时,实际上公司是否充斥着不满和肆无忌惮的怨言、或是许许多多的牢骚呢?经常是主管要求别人和谐的同时,自己却说出一些让人心远离和谐的牢骚。这是怎么一回事?差劲的公司会忽视这样的牢骚,但优秀的公司却是不能允许的。基层的单项业务负责人发出牢骚,固然会受到谴责;管理阶层发出牢骚,公司就有义务让他接受辅导。
大多数的人、包括我也会觉得「不过就是牢骚,不需要这么严厉处置吧?」,但就是得这么严厉才行,为什么?因为发牢骚就是发牢骚,不是讲意见,和「和谐」更是一点关系也没有。公司里一旦有人发出牢骚,就会影响原本进行顺利的工作流程
个人要生气或发脾气都可以,但是,当你为了发散你的怒气而大声怒骂,甚至讲脏话(如Fucking等会让人联想到性别歧视的暴力用词)代替怒骂时,只会使业务停滞
因为听到有人大吼大叫,公司其他员工的工作效率一定都变差。如果是一位「好上司」,就应该确实管理这种职场的「环境污染」。同样的,对于总是臭着一张脸或一副爱理不理的员工,应该让他彻底面对自己的态度,改善态度问题,要不就是告诉自己:「我不需要这样的员工」,直接把他撤换掉。
臭脸、不回话员工也是造成作业流程不顺利的原因之一。好主管绝对不是因为不喜欢或讨厌才决定撤换部下,为什么绩效一直保持优异的主管,要忍受一个不回话的臭脸员工,并继续雇用他呢?这种部下应该直接开除。
二、笨主管才要部下照表操课
基层员工,应该曾经遇过到像只鹦鹉似地,把「提高效率!提高效率!」当作口头禅的上司,这就是他在作业流程中所担任的角色。
「事情随轻重缓急安排妥当,工作起来会更有效率」这句话说得一点也没错,但问题在于,基层员工的工作都是别人安排的,主管讲这种话一点也起不了作用。
比方说,一定有上司曾经告诉你,业务每天要做的功课就是以小时为单位制作日程表,然后照表操课:早上,回复昨天来不及回信的电子邮件或电话。接着去拜访客户。下午开完会后,进行电话访问及制作简报数据。接着再去拜访客户等等。如此仔细地分配时间后,上司会告诉你:「只要你按着日程表照表操课,就能有效率地完成各项工作。」
但是,只要曾经「照表操课」的人都知道,那种方式一点用也没有。因为每天要做事情里,自己可以控制的因素少之又少。比方说,某天客户传来的电子邮件数量可能暴增;和客户电话联系时,你怎么可能控制谈话的时间长短;最常遇到的就是上司召开一个预定三十分钟的会议,结果不只三十分钟,甚至过了一个半小时会议他都还没结束,这哪是部下自己所能控制的?
因此,要求部下「照表操课」的主管,只会招来部下私下嘲笑。
如果你害怕做出撤换部下的决定,部下就有可能出现这种言行。但是,一家真的奉行业绩至上主义的公司,应该是已做好随时撤换部下的准备,所以只要部下能让作业流程顺利进展,任何个性都是可以容忍的(这种员工也许我行我素,但不会无法无天)。相反的,如果部下的个性温和善良、却会拖累作业流程的进行,就应该加以谴责或开除。
不只如此而已,破除「和谐」这种暧昧不清的氛围后,主管还有一项更重要的工作要做,那就是寻找每位员工的真正工作动机。或者说,给每一位员工属于自己的工作动机。
很多谈「如何领导八○年代后期年轻人」为主旨的相关书籍里,缺少的就是这一点。这些书多半都是谈「说话技巧」或「言行举止」,认为这让主管和部下之间得以心灵相通--事实上却不会给对方的人生带来什么好处。也就是对公司没有益处,对主管本人也没有帮助,当事人更是无法长进。换句话说,这只是表面的「职场和谐术」,是给懒惰上司的建议而已。要让部下自动自发不是这么做的。
好主管会否定虚假的内部和谐,他不「教」员工,却会深入探索部下的工作动机。
在强调和谐、公司内部一片和睦的企业里头,只要上司单方面发表振奋人心的宣言,或发起宣誓命运共同体的誓师大会,就足以激发员工奋发向上的干劲。就我的经验而言,一九八○年代左右,只要在誓师大会上吃了公司叫来的外送寿司或炸鸡、披萨,就足以激起「加油!」的干劲。但是,对现在的年轻人不能用这套了。
年轻人已经看过、听过太多冒险成功或转职成功者的例子了。部下们不会像上司所期望地那样全心为公司奉献。而上司若因为部下不愿全心奉献,老是把「现在的年轻人啊」挂在嘴边,同样没有当主管的资格。你必须知道部下真正的工作动机。
因为只有当你真诚地倾听部下的心声,并表现出愿意助一臂之力的诚挚态度,才是激发部下愿意为公司贡献的最佳方法。在现今这个时代,必须好好对员工解释,员工才能明白为公司创造出最大利益时,自己可以得到什么好处。
此外,现在的年轻人想知道的是:上司真的是对自己将来人生具有重大影响的人吗?自己到底可以从这位主管的身上学到什么东西?现在的这份工作能给自己带来什么样的成就感与喜悦呢?只要了解这几点之后,每个部下都可以创造出更大的工作成果。
上司没有必要教导部下,但上司一定要回答部下的问题。我认为这是上司的工作。」
因此,部下应该向上司要求的是,请上司倾听自己对未来人生的志向,而不是讨论自己所扮演的角色或将来在公司里头的可能出路。相对的,很少人会在同一家公司待一辈子,因此如果一个当上司的人把自己整个人生都投注在这家公司的话,部下就没有办法(也不可以)向上司坦承自己对未来人生的志向。
如果你身为主管,还把自己所有的事业志向全都放在现在这家公司上,你还是应该以「全都告诉我吧!」的态度面对部下,鼓励他亲口说出自己人生的未来志向,他们的心声通常是公司未来必须调整的方向。
尽管没有完美的薪酬制度,但主管对于工作的评估(Performance Evaluation,绩效考核)却绝对不能妥协。考核是给薪的基本原则,这部分一旦随便行事,则之后主管的任何作为都不会获得认同。
三、用数字凸显价值
为什么「考核」这么重要?
我们的社会可以称之为「学历当家」的社会,更正确的说法是「毕业学校决定一半前途的偏差社会」。
能力给薪,对职场只不过是发放薪资的标准而已,但人事考核却会影响到日后的晋级、升迁、人力调配,以及日后转换工作的机会,很多员工还把考绩当成评估「自我价值」的基础,他们认为,为了下个阶段能找到一份好工作,必须先在目前的公司里获得好评、获得升迁。因此,人事考核的重要性不言而喻。
四、别用大锅饭打击人才
「正确的人事考核」,就是考核的内容项目愈具体愈好。内容要如何具体化呢?首先要设定一个目标——可以用数字表达的目标,然后再思考有哪些方法可以达到那个目标。
设定目标数字,就像我们会以数字来表达营业额和获利目标,这很容易让人一目了然。其他像是库存管理和应收帐款管理等,也可以做一定程度的数字化目标。以数据表示的目标是无从争议的。
问题在于难以数字化的部分,例如,人事部的员工该如何数字化呢
我们可以从离职率来做目标的数字化。离职率上升,很可能表示人事部门并未针对给薪制度或其他的待遇问题,向总经理提出有效的改善方案,以致于优秀员工觉得公司亏待他们,纷纷离职;总经理得因此扣减人事部员工的考核分数。当然,光是拿公司离职率来和业界相比,也可以得到「数字」评价。
此外,利用员工意见调查表,无记名调查公司人事考核是否公平,也是一种有效的方法。有人批评说,意见调查表容易流于主观,但是,即使意见调查表是主观性的东西,长期来看,整体所呈现出来的结果会是客观性的数据,是有效的数据。换句话说,持续进行相同的员工意见调查,只要调查结果和去年相比是有改善的,就表示人事部员工是尽忠职守的。
五、公司是否充斥着无用的会议?
主管因缺乏领导能力,做事容易导致「无效率」的结果,其中也表现在主持「差劲的会议」上。会议成本是很高的。但是,从笔者过去的经验来看,很少经营者一听到会议,就会马上联想到「会议的成本太高!」这种时候,我经常在想:会赚钱的经营者并不一定就是有能力的经营者。
会议最没效率的地方就在于「独裁性」。以周为单位的业务会议、营业会议、经营会议,或者其他任何名称的会议,这些原本应该每周召开的会议,一整年下来,真正每周按时召开的会议根本不多。有这种情形的公司我见多了,所以很清楚。
为什么会这样呢?因为这些会议并不是「大家的会议」,而是部长、分行长等「大老板的会议」。所以临时取消的理由五花八门。
大老板罹患感冒的话,就临时取消会议
大老板因交通堵塞迟到的话,就临时取消会议
大老板一旦有更重要的事需要处理的话,就临时取消会议
大老板受到客户传唤的话,就临时取消会议
若会议只为了大老板一人召开的话,那根本不用开会,改为一对一面谈的方式更好。
所以,我们首先应该检讨的是会议的主题是否符合(公司内的)筛选标准──「召开会议将一口气花掉庞大的人事费用,所以是否应该不惜经营成本召开会议呢?」
这时,检测的是中间管理阶层的领导能力。
大家都知道临时取消是一件没效率的事。如果大老板临时取消的次数很频繁的话,就必须有人去规劝大老板。而那只有身为「好主管」的你才做得到。你的部下正在一旁静静看着。你当然没有必要去触怒大老板。你只要把召开会议将花费多少人事费用计算给老板(大老板)看就可以了。