查看详情>> 在人力资源的工作中，很多的人力资源工作者都是从招聘开始做起，什么原因呢？有人说招聘很简单，起点低，能说会道的人就能干；有人说招聘都是事务性工作，技术含量低，勤快点的人就能做好；可有人又说招聘难，招工难，招聘压力大，天天忙得晕头转向；还有人说招聘太重要了，不能随随便便安排一个人做这项工作。那到底招聘工作是一个什么样的工作呢？ 我们说人力资源管理可以用四个字来概括，那就是“选、育、用、留”，可见选人站在整个人力资源工作的首位。为什么要选人，如何选人，怎么选人，选哪种人，选人对企业能带来哪些收益？，，，等等一些都是作为招聘人员需要考虑的问题。也只有回答好了以上这些问题，才能把招聘工作做好。 1、为什么要选人？ 选人的前提是企业的发展规划。企业的经营和发展需要人的支撑，需要与之匹配的人力资源。根据企业的发展规划和远景，制定组织架构和人才的储备计划，根据企业现有人员的状况，确定招聘需求：高层、中基础管理干部，一线作业人员的岗位、级别、数量，到位时间要求等。所以作为一个招聘人员，必须要了解企业发展的规划和目标，制定招聘计划。 2、如何选人，怎么选人？ 制定招聘流程，梳理招聘渠道，树立正确的用人观。用人部门要有用人策略，招聘部门要有招聘策略。如果用人和招聘没有策略，那么招聘工作就会变得很简单，招聘工作就变得非常事务性，招聘工作就变得没有意义，导致一边进人，一边走人的状况。用人部门天天喊没人，缺人，找人事部门要人，而人事部门其他的工作都显得不重要了，招聘就成了部门做得最多，最头痛的事情。天天跑人才市场、中介，到处搜索简历，即便这样，缺人的现状也得不到有效控制。招聘工作也就变得腻味，没有技术含量了。 3、选哪种人？ 工作分析是选哪种人的前提，制定岗位说明书，明确岗位的职责和任职要求，才有招聘标准。没有这一步，招聘就成了凭感觉，看喜好，无所谓，甚至麻木的工作。当然还要结合企业的文化和价值观。只有认同企业文化，有相同价值观的人才能和企业一同发展。俗话叫“不是一家人，不进一家门”，不能“嫁鸡随鸡嫁狗随狗”，否则是一厢情愿，为难彼此，最终造成彼此的伤害。 4、选人对企业能带来哪些收益呢？ 在企业管理中无非就四种管理，管人、管财、管物、管信息。而人是管理的一切。人是企业发展最有力的支撑。选择合适的人，放在合适的岗位上，工作起来才会事半功倍，工作绩效才会高，才能带来企业的快速发展。新人进去企业，可以带来新的思想、思路、新的工作方法和经验，可以带来企业文化的多样化和丰富化，避免部门人员的同质化。 那究竟应该如何做招聘呢？ 招聘实战系列：做“大招聘”，少做或不做小招聘。 制定招聘策略，做“大招聘”。所谓大招聘，就是以项目的形式，提前规划，制定阶段性的招聘计划和方案，按照时间、层级等方式，如：春季招聘、秋季招聘，校园招聘，中层、高层管理干部专项招聘，校企合作、联合办学，基层岗位劳务外派等。通过企业宣传，大型招聘广告的投入（大型报纸，网络或电视媒体）吸引人才，通过培训、轮岗、带教等方式确保人员顺利投入的实际工作岗位上。 所谓“小招聘”，是指日复一日，年复一年的离职补聘和临时的、应急性的招聘。这样既耽误时间，耗费成本，也达不到效果。 同时企业也要制定正确的用人方针，建议：自主培养，内部提拔。既可防止大量引进新人对企业文化的冲击，也可防止用人风险，同时也是给到员工明确的发展方向和空间，具有长期的激励性。

查看详情>> 背景：地区间的薪酬差异日趋减少，外出务工人员逐年减少，用工成本加大。人口老龄化加剧，独生子女家庭增多，劳动人口相对降低。企业间竞争加剧，内部人员流失严重等现象，出现招工难，用工荒，招工累的问题。 对内： 1、先留人后招人。留人是前提，否则一切都是枉然。留人的三种境界：金钱留人、事业留心，文化留魂。（文化已成为企业的核心竞争力事业经理人>职业经理人，既可防止大量引进新人对企业文化的冲击，也可防止用人风险） 2、倡导企业与员工共同成长，共享成果。（贯彻“自主培养，内部提拔”的用人方针，明确员工的发展方向和空间，具有长期的激励性。在企业发展的同时也要做到共享成果，如期权奖励制度，在职深造，企业大学EMBA等） 3、提升工作效率，降低用工数量。通过绩效提升培训、工作流程优化和自动化程度提升工作效益。 4、提升内部员工的参与度。建立上岗资质认证体系，形成一人多岗，一岗多能的模式。 5、企业转型升级（①、产业链的延伸，微笑曲线。②、就地转型，向高、精、深发展。③、进入新领域（节能、环保、创新产业，第三产业）。④、地域拓展（资源、人才、市场。如：内蒙、湖北、重庆、四川） 对外： 1、加大企业的对外宣传，提升企业影响力和知名度，提高用工的感召力。通过企业产品、形象等方面的宣传，结合大型招聘广告的投入（大型报纸，网络或电视媒体）吸引人才。 2、用完善的福利、健全的体系和良好的发展平台吸引人才，以人为本。提供具有行业竞争力的薪酬福利（薪酬必须符合市场交换的规律）和完善的人才培养、晋升机制，形成企业内部的人才梯队， 3、做“大招聘”，少做或不做“小招聘”，解决招工累问题。所谓大招聘，就是以项目的形式，提前规划，制定阶段性的招聘计划和方案，按照时间、层级等方式，做到定量、定向招聘。如：春季招聘、秋季招聘，校园招聘，中层、高层管理干部专项招聘，校企合作、联合办学，基层岗位劳务外派等。通过培训、轮岗、带教等方式确保人员顺利投入的实际工作岗位上。所谓“小招聘”，是指日复一日，年复一年的离职补聘和临时的、应急性的招聘。这样既耽误时间，耗费成本，也达不到效果。 4、重视并加大校园招聘的力度，加强校企合作，提前介入。通过开创企业班、校园宣讲会，专场招聘等，安排学生提前一年进企业实习，既解决了临时用工需求，实质上也将人员筛选工作进行了前置。 5、招聘的2080原则。通过“80%符合要求，20%培训弥补”的招聘策略，解决招聘数量大，时间紧，人员质量不高的情况。

查看详情>> 我们知道，在企业的发展过程中，当业务出现了增长、内部组织发生了变革，或是存在缺编、人员离职等情况时，为了满足企业目前和长远的发展规划，招聘就成为HR部门的头等工作。一旦企业的招聘需求确定，就立刻进入到招聘渠道的选择环节。如何选择招聘渠道是一个必须弄清楚，搞明白的课题。招聘渠道的好坏和是否适用，将直接影响到整个招聘的质量、成本、效率和效果。 选择招聘渠道主要有四个步骤，一是分析单位的招聘要求，二是分析招聘人员的特点，三是确定适合的招聘来源，四是选择合适的招聘方法。 如何选择招聘渠道，首先要分析清楚企业对招聘岗位的要求和该岗位人员特点，如学历，行业或工作经验，就业趋向，薪酬范围，岗位在企业中的性质（高、中、基层管理类，技术类，普通作业类），岗位特定的工作环境，求职者的应聘习惯等。比如企业现在要招聘一名中层管理干部，通过中介或是街头广告显然是不合适的，通过网络或是人才市场招聘效果会好很多。再比如企业要招聘一些基层岗位如保安，水电工，空调安装工等，通过网络招聘显然是不合适的，通过平面广告，如企业门头招聘海报，中介广告，熟人推荐效果会好很多。有些岗位可以使用多个渠道，如招聘应届毕业生或储备干部，通过校园招聘，网络招聘和现场招聘都会有效果。除了分析招聘要求和人员特点以外，还要对各种招聘渠道进行分析，了解各个渠道的优缺点，以便确定合适的招聘来源。 下面对各种招聘渠道做一下分析： 招聘渠道按大的分类可分为：内部招聘渠道和外部招聘渠道。 内部招聘渠道细分为三种：推荐法（部门主管或同事推荐），布告法（或称为内部去竞聘法），档案法。内部招聘的优点是：准确性高，适应较快，激励性强，费用较低。但也存在缺点，如因不公可能产生矛盾，产生不利影响，导致组织的同质化，抑制创新。 外部招聘渠道细分为五种：发布广告（招聘海报，横幅，展架，DM单页，报纸，LED屏，电视，广播，网络，电话媒体如114，,12580等平面或立体的），借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会，猎头），校园招聘，网络招聘，熟人推荐。外部招聘渠道的优点是：带来新的思想与方法，有利于招聘一流人才，树立企业形象。缺点是筛选难度大，时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。同时大量新人的引进会造成企业文化的冲击和稀释，是造成团队的不稳定因素。 中国有句古话，叫做“扬长避短”。建议采用同时采用多种适合的招聘渠道，发挥各种招聘渠道的长处，提升招聘的效率和质量。 接下来就企业常用的两种招聘渠道做分析和总结。 一、现场招聘会 参加招聘会的主要程序：准备展位，准备资料和设备，招聘人员的准备，与协作方沟通联系，招聘会的宣传工作，招聘后的工作。经验分享如下： 1、准备展位：提前预定，让协作方安排较为醒目的展位，如主通道或空间较大的展位。若招聘岗位和数量较大，可安排专场招聘会，选择一个合适的场地或楼层。如现场招聘会离公司较远，可安排单独的复试地点。 2、准备资料和设备：招聘简章，海报、展架、横幅（专场）、企业的宣传内刊、报纸等，演示电脑（播放企业宣传片），职位申请表、笔、档案档、装订机等。 3、招聘人员的准备：人事部门与用人部门负责人。面试官一定要做筛选，如入司时间，职位、职级、业务熟悉程度等，必须是了解企业和招聘岗位要求的人员。现场招聘会是招聘的渠道，同时也是宣传企业的时机，面试官一定要注意着装规范，以展示企业的形象。 4、招聘会的宣传工作：合理利用人才市场的招聘网站、LED屏、报纸（公布企业的招聘展位，招聘职位及数量）、招聘单页，公司网站和招聘网站公布招聘会信息（时间安排、展位、招聘职位及相关要求） 5、招聘会后的工作：应聘资料的整理、分类、后续工作的安排（复试、录用通知或拒绝录用等，通知一定要做到及时有效，一是避免人员在复试或录用阶段的流失，二是体现企业的效率，给求职者留下好的印象） 6、很多企业在参加现场招聘会的时候，会陷于一个误区，要么一律参加，不论时间或是场次，也不分招聘会的性质和针对点。不惜成本，也不管效果，就是要通过大量的招聘会频次去满足大量的人员需求。要么一概不参加，从节约成本的角度考虑，觉得现场招聘会太贵，不划算。其实，对于企业来讲，是否要参加本次现场招聘会，需要关注四个问题：招聘会的档次，招聘会面对的对象，招聘会的组织者，招聘会的信息宣传。是否符合招聘岗位的要求和人员特点。再做取舍，当然也要考虑招聘预算。 二、网络招聘 网络招聘已成为企业最常用的招聘渠道之一，因为它不受时间和空间的限制，使用成本较低，适用范围较广。对于很多企业来说，通过招聘网站进行招聘在未来一段时间里会显得越来越重要。目前在国内从事网络招聘的专业站点有千余家之多，如何在这些林林总总的网站中选择出最适合本企业招聘的网站，显得尤为重要。 看价格？看服务项目？看名气？看品牌?还是其他？下面就招聘网站的选择方法和心得进行分享。 从总体上讲，优秀的招聘网站一定具备服务好和功能强两个主要特点。具体而言，你可以从以下四个方面来对招聘网站进行考察： 1、拥有良好的信誉 信誉是招聘网站的生存之本。登录任何一个招聘网站，我们总会看到大量的招聘单位信息和应聘人员的信息，但这些信息是否及时准确？是否有效？普通的访问者是不得而知的。具有良好信誉的招聘网站会对应聘及招聘信息进行审批和筛选，并及时删除那些过时的信息。信息的真实性和有效性直接影响着网站用户的招聘效率和效果。另外，有信誉的招聘网站不会任意夸大自己拥有的候选人才数量（人才库）及网站访问量。 企业可以以应聘者的身份查阅网站招聘单位的方式，来审查招聘网站的信誉度。比如可以留意招聘单位的招聘时间和招聘岗位，然后再与该单位人事部门联系，了解招聘的具体情况效果。如果对方并不知道自己的招聘信息登录到了该招聘网站，或者招聘信息的招聘时间、岗位和人数被莫名地作了修改。则这家招聘网站很难具有良好的信誉。 2、强大的功能 虽然各人才网站功能目前都大同小异，但某些网站一些个性化服务显得很有活力，例如中国人才热线（*************** lang="EN-US" xml:lang="EN-US" style="word-wrap: normal; word-break: normal;">*************** lang="EN-US" xml:lang="EN-US" style="word-wrap: normal; word-break: normal;">有些网站的功能已经不仅仅限于网络招聘广告的发布及网络人才数据库的查询。一些著名的网站已经推出了面向客户的网络化招聘管理系统，这种系统可以有效地节省企业招聘人员的时间，提高招聘效率。比如，客户可以通过该系统在网上直接对向企业投递应聘材料的人员进行筛选。还有其它的功能，如人才测评系统等。 3、优质的服务 每个企业在招聘方面都有不同的需求，所以招聘网站也不可能仅凭借千篇一律的服务就能满足客户。在客户提出招聘需求时，招聘网站要根据客户的具体情况提供适用的招聘组合，帮助客户要最小的成本达到最大的效果。有些网站会提供招聘助理服务，为企业招聘工作提供线下服务，如收集或推荐人才等。有些招聘网站会对客户进行满意度调查和定期回访，认真听取客户的意见，从而改进自己的服务。为了更好的服务于客户，有些招聘网站会面向客户提供免费的人力资源管理研讨、HR沙龙活动或培训，使客户在完成招聘任务的同时也提高了自己的专业水平。 4、网络招聘扩展服务 随着网络技术应用的不断深入，网络招聘这个新的招聘形式也会逐渐走样深入。比如在招聘方面，个别网站已经开通了电子面试或多媒体面试服务。另外，象人才评测、培训、管理咨询等都可以通过在线方式进行，这种招聘扩展服务可以极大地提高企业人事部门的工作效率。 从这四个方面考察后，你可能会有很多的候选网站，到底哪家招聘网站适合企业的招聘要求，还要从招聘需求分析入手。你希望通过招聘网站找到什么性质的人，由此来对招聘网站进行分析。 1、从招聘网站的人才库数据分析。我们可以看出在人才库中的学历，工作年限、工种等分布情况。各大网站各不相同，拿珠三角地区来讲，如果你要招聘管理岗位人员，智联招聘和前程无忧都不错，因为这两个网站的人才学历较高。但如果你要招聘电子类人才，中山国际人才网（http://zs.job001.cn/）是不错的选择。因为它在这个工种上的人才量较大。 2、从招聘网站的地域性进行分析。虽说招聘网站不受时间和空间的限制，但招聘网站也是有地域性的，这个取决于招聘网站在各地的宣传力度。宣传力度决定了当地个人用户的注册量。一般招聘网站会通过电视，网络媒体进行地区宣传，同时部分网站会通过招聘报纸的销售和派发提高在当地的知名度。比方说在广州，智联招聘无人不晓，是人才的首选。在东莞则是卓博人才网比较强势，在惠州就只有富海人才网能深入人心，前程无忧在惠州都没有专门的网站入口，无法与之抗衡。 3、从招聘网站的服务项目上分析。分为线上和线下。线上服务通常分为常规服务项目和增值服务项目。常规项目包括“职位发布数量，更新次数，可下载简历数”，增值服务包括“页面图片，文字推荐，招聘助理服务，电子周刊，薪酬查询，现场招聘会代招服务，HR培训及HR沙龙、聚会等”。常规项目是最为重要的项目，职位发布数量，更新次数和可下载简历数取决是企业招聘岗位的数量和对简历的需求量，需要提前做好分析工作，以明确最低需求数。增值服务中的页面图片和文字推荐，是扩大招聘宣传和吸引求职者的较好方法，需要在洽谈中争取。其它的培训机会有利于提升企业的HR水平。招聘网站有良好的线上服务是不够的，还需要与之配套的下线服务，辅导企业改善招聘方法，提供线下人才推荐和其它个性化服务。 4、分析上一年招聘网站的使用效果。招聘岗位的实际发布数量，各岗位的投递简历数，线下服务的响应速度等，以确定这一年招聘网站的合作意向。所以在招聘网站的合作上建议以一年为签约期限（季节性使用除外），不宜过长。 5、考虑招聘网站的使用成本。俗话讲“货比三家不吃亏”，在选择招聘网站时，一定要分析和对比使用成本，用最小的成本达到最大的效果。 最后强调一个观点：“合理利用中介，少用猎头”。 主要适合基层岗位的招聘。中介有自己的各类渠道（如网络，实体的现场，广场招聘，各区域的广告位等），在招聘信息的传播上，范围广，速度快。针对大量的作业岗位招聘有效。在中介上可以做到不花钱或是少花钱，需要做的是定期更新本企业的招聘信息，发至当地的各大中介，让其推荐人员，实现双赢（中介对求职成功者会收取一定的费用）。 猎头，一是招聘费用高，服务费在推荐人才年薪的20%-30%。二是风险大，对体系是一种伤害，空降兵会打击内部员工的积极性。同时对企业文化是一种冲击，猎到的人才也能难融入企业。主张企业建立“自主培养，内部提拔。”的用人方针。

查看详情>> 有人在问：“招聘有风险吗”？答案是肯定的。即将引进的人员可靠吗？这是身为HR人员必须思考的问题。你可能有各种各样的方法、技巧去筛选和面试人员，但仅有这些是不够的，你需要有预防招聘风险的办法和具体措施。如果你浑然不觉，结果将会危害企业。你引进的可能是一个善于伪装欺骗和有欺诈行为的人员，也可能是一个与原单位存在劳动纠纷或经济纠纷的人员，也有可能是一个有不良前科或在逃犯人，等等。一旦这些人员进入企业，不仅会影响到企业的形象，同时也会危害企业的生存和发展，也浪费了不必要的招聘和后期的培训成本。如何预防招聘风险，主要从三个方面进行，一是背景调查，二是政审，三是离职证明。下面就跟大家一同来分享实战经验。 一、背景调查（简称背调） （一）背景调查的目的 通过背景调查的方式可以摸清人员的情况，对人员有更深的了解。直接影响到后期的培训、任用等方面。 （二）背景调查的人员范围 企业所有拟录用人员，尤其是针对管钱、管物、管信息的人员。 （三）背景调查的注意事项 背景调查是招聘中极为重要的一个环节，一般在第一轮面试后进行背景调查。对于一些重要岗位或中高层岗位，如果第一次面试就要给中心负责人或总经理面试的，就需要在第一次面试前进行背调，这样可以进一步了解此人相关情况，在复试过程中有针对性的提问。但在背调过程中，应对在职应聘者注意保密，以免对应聘人员造成影响。 （四）背景调查的方式及技巧 电话、网络及邮件（非在职应聘者） （1）通过114查询原单位及部门电话，与其同事、部门直接领导及人事部进行电话核查； （2）在114及网络均无法查询到其公司电话的情况下，让应聘者提供原企业的联系方法进行电话核查，如提供的是证明人的联系方法，并与证明人进行电话核实，必须同时对其提供的证明人的身份进行核实，或上网对应聘者提供的相关信息进行核实。 （3）通过邮件或者信件的方式向其原工作单位寄出《背调函》了解。 （4）通过社保对其统筹缴纳的历史数据进行查询。如果发现有统筹缴纳断档的情况，需要应聘者提供详尽的断档说明，明确断档的原因，并且进行核实。 登门拜访 （1）对于非在职应聘者可开具证明，直接登门拜访； （2）对于应届毕业生招聘，校方拥有大批量拟录用人员的情况下，可上门背调。 信用卡、经济担保公司名义（在职应聘者）：仅限于了解其职位的高低、薪水的多少、诚信度如何。 同学或友人名义（在职应聘者）：只能证实这家单位有无其人及任何职。 客户联系业务的名义（在职应聘者）：只能了解有无这个单位、有无其人及此人人品、诚信度如何。 保险公司名义（在职应聘者）：假称被调查人购买保险，并对其进行相关情况的非正面调查。 猎头名义、委托调查：重要职位的高级管理人才（用之较少） （五）背景调查的内容 （1）社会招聘 时间范围：近三次及近三年的所有工作经历都需要进行背调。 工作时间：需与证明人了解其工作时间，保证证明人提供的在职时间与本人提供的在职时间相符； 社会保险的缴纳：对已经工作多年，但是没有缴纳社会保险人员，需要明确原因； 职务：需与证明人了解其所担任的职务与本人简历中的职务相符； 离职原因：重点了解应聘人员背调单位中的各离职原因，若证明人无法提供，则需要与本人进行核实； 工作表现：重点了解应聘人员是否有违章违纪行为，对于需重点背调的岗位，需对其诚信度及人品进行背调； 离职手续：背调时需了解各单位离职手续办理情况，切忌应聘人员在几家公司同时工作。对于不在职人员主要是考察其是否与公司存在经济纠纷。 （2）应届毕业生招聘 核实院校性质（一本/二本/三本），即学历的真实性；准确获知英语等级证书获取状况（艺术及英语专业类不做要求，其他英语四级必达）；了解其在读期间学习成绩、担任职务及各项奖惩情况（补考：原则上男生两门以下，女生不允许补考）；在校期间个人品质及综合表现（活动经历、人际关系等） （3）多角度背调 针对不同岗位的应聘者应采取多角度进行背调，一方面应向人事部门了解概况，另一方面应向所在部门了解详情。 向人事部门调查的内容 （1）离职时间、任职经历是否属实，与原单位工作是否交接清楚，是否有遗留问题。 （2）任职期间是否受过何种专项培训，是否因某种原因受到奖励或处罚，必要的情况下可了解其家庭背景。 （3）原单位的薪资水平。 （4）是否与原单位产生经济或劳动纠纷及离职原因的真实性。 向原部门背调内容 在向人事部门了解整体信息后，对应聘者的具体工作内容、工作表现及其他细节应向其所在部门了解，针对不同的岗位向原部门了解的信息侧重点不一样，具体要求如下： 针对营销类应聘者 （1） 与原单位部门负责人了解其工作期间业绩如何，是否具有强烈的团队意识及敏锐的市场洞察力。 （2） 人品及任职期间与同事关系相处情况。 （3） 任职期间专业技能、管理能力及组织协调能力如何。 （4） 营销体系主管及主管以上管理岗位的人员在入职时还需要提供《诚信证明》。 针对财务类应聘者 （1）与财务部负责人了解其工作态度，工作责任心及主要负责的工作内容。 （2） 了解人品、性格及任职期间与同事相处关系情况。 （3）离职时工作是否交接清楚，是否有经济等遗留问题。 针对职能类应聘者 与人事部负责人了解其离职原因，是否有过劳动争议；与财务部负责人了解其是否有遗留的经济问题，与本部门负责人了解其人际关系、工作能力如何。 中高层管理人员 因中高层管理人员岗位特殊，如发生问题，将会给公司造成重大损失和不良影响。因此，对他们的背调较之一般管理人员有更高的标准和要求。故除了普通员工通用的背调方式方法外，要注意把握好以下几点： （1）对中高层管理人员的背调，从任职经历上，一般应不少于3个新近的任职单位；从时间跨度上，5年以内从事的岗位都应列入背调的范围。 （2）为确保背调情况的真实性和可信度，应与应聘者原单位的主要领导和人事部门负责人取证、互证。 （3）背调中，发现有疑问之处，必须千方百计弄清事实真相，不留疑点。如电话背调不清，要根据问题的性质，申请派人赴实地进行调查核实。 （4）通知其面试时，应要求其一次性带齐“三证”原件(学历证、职称证、身份证)，以便鉴别真假。 （五）特殊情况处理 （1）114查询不到应聘者原所在单位电话： 在背调过程中，应聘者原单位电话没有在114登记的情况经常出现。遇到这种情况，我们要与应聘者取得联系，要求其提供原单位电话或者原单位领导、同事电话，以便背调。同时要注意的是，如果应聘者提供的是领导或同事的电话，应核实其身份，防止出现伪造经历的情况出现。若应聘者不愿意透露原单位电话，需与其本人沟通，说明公司背调的目的及原则，若应聘者仍表示不愿配合，原则上不予录用； （2）应聘者原单位不愿配合的情况： 如果对方正在忙或工作现场有人不便作答的时候，很可能出现不愿意配合的情况，这时我们需要换个时间再进行背调；如果对方一直不愿意配合，可改用其它联系方式进行背调或以其它名义背调。必要时，可以更换背调人，在背调过程中为防止对方将电话回拨，可适当采用移动电话的方式进行背调（主要针对仍在职的中高层应聘者）。 （3）应聘者原单位倒闭： 对已破产公司无法调查时，需对前几任公司进行更明确的调查。同时要求应聘者提供多个原单位领导或同事的电话，进行多方背调，以便对应聘者有最真实的了解。需要注意的是，要重点了解单位倒闭原因，了解单位倒闭是否与应聘者有直接或间接关系。 （六）背景调查结果运用 1、单位评价有劣迹或个人品质有问题者坚决不予录用。 2、身份证虚假者坚决不予录用。 3、学历/学位证虚假者坚决不予录用，若录用后才发现有虚假时，可根据其实际工作能力酌情处理。 4、背景调查中发现应聘者提供工作时间严重不实（超出半年）的，原则上不予录用。 5、背景调查中发现应聘者提供工作岗位与实情相差太大，且解释不清楚时，不予录用；若与实情相差不大且态度诚恳解释合情合理时，可以酌情处理。 6、调查中发现应聘者离职原因均为薪资太低时，原则上不予录用。 7、调查中发现应聘者有自主创业或无业状态下超过6个月的，原则上不予录用。 二、政审 （一）政审人员范围 企业所有的管理岗位人员及与财、物相关的岗位。如财务人员、物流人员，安保人员等； （二）政审实施的注意事项 1、面试沟通时和应聘人员明确政审的必要性，取得理解和配合； 2、发放《录用通知书》同时发放《政审函》，在办理报到时须提交《政审函》归档； （三）政审实施的方式 原则上由应聘者自行与户籍所在地公安机关沟通，开据《政审函》；特殊情况下，也可以由企业依照应聘者的身份证和户籍证明与相应的公安机关沟通提供。 （四）政审结果运用 凡是政审中有不良描述，均视为不合格，不予录用。 三、离职证明 在与员工签订劳动合同前，需该员工提供与原单位解除劳动合同的《离职证明》，一般需要加盖公章或人事章，已确保本次签订的劳动合同有效。若原单位倒闭无法提供离职证明，经背调属实的，与让员工签订《无离职证明说明书》。 以上这些预防招聘风险的方法、技巧和注意事项希望对从事HR的人事有所帮助，也欢迎大家交流探讨。

查看详情>> 所谓“培训”，最直接的理解就是培养和训练，使体力和智力得到发展。培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。企业中的培训是指企业为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，是向员工提供工作所必需的知识与技能的过程，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。 培训角色可分为三种，一是培训管理者，二是培训师，三是受训者。 一、培训管理者主要负责企业培训需求的调研，培训规划的制定，培训的组织与实施，培训效果的评估。他是培训战略的制定者，是培训制度的执行者，是培训计划的实施者，是培训项目的运营者，是培训效果的考评者，亦是各类资源的整合者。一个优秀的培训管理者应该做到“三心四练”，三心：专心，恒心，进取心。四练：勤练表达，精炼项目，苦练沟通，历练人生。 二、培训师的使命是“传道、授业、解惑”。他通过培训需求设计培训课程，选择培训方法，运用培训工具和技巧，传授知识、技能、方法、改变态度，解决问题，最终达成组织绩效的提升。培训师的专业知识体系和授课技巧风格直接影响受训者的学习效果。培训师扮演着四种角色：老师，演员，教练和咨询顾问。培训师既要有过硬的理论知识，也要有艺术表达。既要有丰富的实战经验，通过示范、训练和引导学员，也要有顾问式的问题诊断和咨询能力，根据企业状况提出培训课程及培训重点的建议。 三、受训者是培训信息的接收者。通过练习、模仿、吸收、转化、进而创新，达到提升综合素质、知识技能、转变思想，养成习惯的目的。 一个培训管理者可能是某一领域或课程的培训师。因为他需要拥有良好的沟通表达能力、组织协调能力和整合资源的能力，他通过多种方式了解受训者和他们的需求，针对性较强，与受训者更近。 一个培训师也可能是一个受训者。学习是培训师的青春宝，因为培训师只有通过不断的学习，深入了解和广泛涉猎，才能技高一筹，推陈出新，成为一位真正的传道者。否则迟早有“江郎才尽”的一天。古语讲“三人行，必有我师”，培训师在授课过程中也要懂得聆听和获取，吸收众家之长。一个优秀的培训师必定是一个学习专家。 一个受训者通过自身的努力学习，也可能成为一个很好的分享者。分享自己的经验和优势。也可能成为自己擅长领域的讲师。 其实一个培训师也是一个培训项目或培训课题的组织实施者，也需要调动一切可调用的资源，从这个角度讲，他又具备培训管理者的基础和能力，由此可见培训的这三种角色有着相互转换的关系。