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战略性人力资源管理

发布日期:2017-07-17浏览:5652

  • 课程背景

    中国的内外部环境正发生深刻的变化,这需要组织做出更快的反应以期达到他们的战略目标,外部环境的压力要求人力资源管理与组织经营战略必须相协调、相吻合,这对企业的人力资源提出了更高的要求和挑战。所以,从过去职能导向的人力资源管理转向战略导向的人力资源管理,是当前人力资源管理的一大发展趋势,围绕企业的发展战略,建立支持战略执行的人力资源相关执行系统,是当前很多企业面临的一个重大课题。人力资源管理已成为企业战略的有机组成部分!

    课程价值点

     道:完成对战略性人力资源管理的系统思考,提升人力资源管理的视野和境界,为人力资源管理部门的转型升级奠定思想基础
     法:领悟战略性人力资源管理系统建设的九个基点(目标、资产、流程、价值、效能、品德、自主、改进、动力),为系统建设指明方向
     术:掌握人力资源规划、组织职位体系、能力素质模型、面试甄选管理、培训开发管理、战略绩效管理、薪酬福利体系、企业文化管理等八大模块的精髓和关键技能

    课程对象

    企业总经理及人力资源从业者,中高层管理人员

    解决问题

    培养具备战略性思维的人力资源管理者,提高企业高层的战略性人力资源体系建设能力。

    学员收获

     道:完成对战略性人力资源管理的系统思考,提升人力资源管理的视野和境界,为人力资源管理部门的转型升级奠定思想基础
     法:领悟战略性人力资源管理系统建设的九个基点(目标、资产、流程、价值、效能、品德、自主、改进、动力),为系统建设指明方向
     术:掌握人力资源规划、组织职位体系、能力素质模型、面试甄选管理、培训开发管理、战略绩效管理、薪酬福利体系、企业文化管理等八大模块的精髓和关键技能

    企业收获

     道:完成对战略性人力资源管理的系统思考,提升人力资源管理的视野和境界,为人力资源管理部门的转型升级奠定思想基础
     法:领悟战略性人力资源管理系统建设的九个基点(目标、资产、流程、价值、效能、品德、自主、改进、动力),为系统建设指明方向
     术:掌握人力资源规划、组织职位体系、能力素质模型、面试甄选管理、培训开发管理、战略绩效管理、薪酬福利体系、企业文化管理等八大模块的精髓和关键技能

    课程时长

    2天;6小时/天 H

    课程大纲

    战略性人力资源管理

    课程背景:
    中国的内外部环境正发生深刻的变化,这需要组织做出更快的反应以期达到他们的战略目标,外部环境的压力要求人力资源管理与组织经营战略必须相协调、相吻合,这对企业的人力资源提出了更高的要求和挑战。所以,从过去职能导向的人力资源管理转向战略导向的人力资源管理,是当前人力资源管理的一大发展趋势,围绕企业的发展战略,建立支持战略执行的人力资源相关执行系统,是当前很多企业面临的一个重大课题。人力资源管理已成为企业战略的有机组成部分!

    课程收益:
     道:完成对战略性人力资源管理的系统思考,提升人力资源管理的视野和境界,为人力资源管理部门的转型升级奠定思想基础
     法:领悟战略性人力资源管理系统建设的九个基点(目标、资产、流程、价值、效能、品德、自主、改进、动力),为系统建设指明方向
     术:掌握人力资源规划、组织职位体系、能力素质模型、面试甄选管理、培训开发管理、战略绩效管理、薪酬福利体系、企业文化管理等八大模块的精髓和关键技能

    课程目标:
    培养具备战略性思维的人力资源管理者,提高企业高层的战略性人力资源体系建设能力。

    授课风格:
    以解决问题为导向,关注价值提升,注重实战落地,将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合,善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学,寓教于乐,逻辑清晰,风趣幽默,富有激情及感召力。

    授课方式:实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华
    授课对象:企业总经理及人力资源从业者,中高层管理人员
    课程时间:2天;6小时/天

    课程模型:
    战略性人力资源管理的系统思考图

    课程大纲:
    第一讲 战略性人力资源管理概述
    1.1 基点1思考:战略是基于目标还是基于现状?
    1.2 传统人力资源管理面临的挑战
    1.2.1 人才是企业的核心竞争优势
    1.2.2 可持续发展的DNA:经营客户和经营人才
    1.2.3 人力资源管理面临的新要求
    1.3 人力资源管理的新定位和角色
    1.3.1 人力资源管理的工作重心转移
    1.3.2 人力资源管理与人事管理的区别
    1.3.3 人力资源管理的三种基本定位
    1.3.4 人力资源管理的六种新角色定位
    1.4 战略性人力资源管理的核心要旨
    1.4.1 战略性人力资源管理的全球最佳实践
    1.4.2 案例:惠普的战略性人力资源管理体系
    1.4.3 战略性人力资源管理的系统思考模型
    1.4.4 要点1:人力资源管理的五力模型
    1.4.5 要点2:基于战略的人力资源价值链管理
    1.4.6 要点3:人力资源管理的最高境界——文化管理
    1.4.7 人力资源管理的纵向和横向职责划分
    1.5 实战演练:人力资源管理中的角色错位研讨

    第二讲 人力资源规划
    2.1 基点2思考:员工是资产还是成本?
    2.2 如何进行人力资源盘点
    2.2.1 维度1:人力资源数量结构
    2.2.2 维度2:人力资源工作状态
    2.2.3 维度3:管理意识
    2.2.4 维度4:体系建立
    2.2.5 人力资源盘点的五大方法
    2.3 如何制定人力资源规划
    2.3.1 人力资源规划的三大核心内容
    2.3.2 示例一:人力资源战略规划
    2.3.3 示例二:人力资源政策规划
    2.3.4 示例三:人力资源任务规划
    2.3.5 何时进行人力资源规划
    2.3.6 人力资源规划的制定流程
    2.4 实战演练:预测明年部门人才需求计划

    第三讲 组织职位体系
    3.1 基点3思考:流程决定组织还是组织决定流程?
    3.2 如何进行工作分析
    3.2.1 什么是工作分析
    3.2.2 工作分析的应用
    3.2.3 工作分析的方法步骤
    3.3 如何进行组织设计
    3.3.1 组织的内涵及特征
    3.3.2 组织设计的9大原则
    3.3.3 组织结构的五种常见类型
    3.3.4 组织结构的四大发展趋势
    3.3.5 如何设计有效的管理幅度
    3.4 岗位说明书编写的步骤
    3.4.1 准备工作:组织结构/部门职能/岗位设置
    3.4.2 模板:岗位说明书的一般格式
    3.4.3 岗位职责的编写要求
    3.4.4 任职资格的填写要求
    3.5 实战演练:我的岗位说明书编写

    第四讲 能力素质模型
    4.1 基点4思考:企业管理是效能为重还是公平为重?
    4.2 企业需要什么样的人才
    4.2.1 人才命中率“4S”思考模型
    4.2.2 案例:英特尔、微软、宝洁的用人标准
    4.2.3 案例分析;两个业务人员的比较
    4.3 素质模型的重要作用
    4.3.1 素质词典及素质模型示例
    4.3.2 素质模型在HR体系中的作用
    4.3.3 素质模型与任职资格、胜任力评价的区别
    4.4 素质模型构建的流程和方法
    4.4.1 素质模型构建的七种方法
    4.4.2 素质模型建立的一般性流程
    4.4.3 行为事件访谈法BEI的应用
    4.4.4 素质的编码及提取、分级
    4.4.5 案例:“责任心”的分级示例
    4.5 实战演练:素质的提取及要项分级演练

    第五讲 招聘配置管理
    5.1 基点5思考:能力和品德谁更重要?
    5.2 招聘流程及渠道分析
    5.2.1 招聘流程及直线经理的分工
    5.2.2 招聘渠道的选择与利弊分析
    5.3 面试前应做好哪些准备工作
    5.3.1 面试的流程优化
    5.3.2 面试工作三步曲
    5.3.3 面试前的四项准备工作
    5.3.4 面试常用的六个维度
    5.3.5 素质模型在面试中的应用
    5.3.6 演练:如何根据维度设计面试计划
    5.4 面试中的主要甄别技术
    5.4.1 各种测评技术的效度对比
    5.4.2 结构性面试要点及举例
    5.4.3 行为面试法的要点及举例
    5.4.4 情景面试及举例
    5.4.5 案例分析:宝洁公司的经典八问
    5.5 面试中的问话技巧
    5.5.1 常犯的面试错误
    5.5.2 问话技巧举例
    5.5.3 识别“非语言信息”
    5.6 面试者信息整合及甄选决策
    5.7 实战演练:模拟面试

    第六讲 培训开发管理
    6.1 基点6思考:自主学习和强制学习哪个效率更高?
    6.2 案例分析:忙碌的刘主管
    6.3 员工培育的4W
    6.3.1 What-何为员工培育
    6.3.2 Why-为什幺要进行员工培育
    6.3.3 Who-谁来进行员工培育
    6.3.4 Which-什么样的员工需要重点培养
    6.4 员工培育的三种模式及优缺点对比
    6.5 模式一:SDP自我启发成长:核心要点
    6.6 模式二:OJT现场训练
    6.6.1 OJT在岗技能辅导五步法
    6.6.2 员工需要辅导的时机
    6.6.3 如何进行针对性辅导
    6.6.4 OJT教导的三大要领
    6.6.5 实战演练:如何辅导以下六种员工?
    6.7 模式三:OFF-JT集中训练
    6.7.1 OFF-JT的培育步骤
    6.7.2 培训体系建设的系统方法
    6.7.3 挖掘员工培训需求的五大方法
    6.7.4 基于三种培训模式的培训体系建设(示例)
    6.7.5 素质辞典及课程体系开发(示例)
    6.8 职业生涯通道的设计与管理
    6.9 情景研讨:下列情形,哪种培育方案最佳?

    第七讲 战略绩效管理
    7.1 基点7思考:绩效管理的核心是改进还是评判?
    7.2 什么是战略绩效管理
    7.2.1 案例分析:水库的故事
    7.2.2 绩效管理与绩效考核的区别
    7.2.3 战略绩效管理的核心思想
    7.3 绩效管理的核心思想及工具应用
    7.3.1 故事:黑熊和棕熊
    7.3.2 核心思想:要什么就考什么
    7.3.3 四种常用绩效管理工具简介
    7.3.4 目标计划考核示例
    7.3.5 目标制定的SMART原则
    7.4 战略目标制定与分解的三种方法
    7.4.1 案例分析:为什么销售量增加但公司亏损?
    7.4.2 方法一:纵向分解法(举例)
    7.4.3 方法二:横向分解法(举例)
    7.4.4 方法三:时序分解法(举例)
    7.4.5 实战演练:部门绩效目标的制定
    7.5 指标提炼的四种方法
    7.5.1 案例分析:为什么司机不愿意出车?
    7.5.2 方法一:操作岗位-QQTC法(举例)
    7.5.3 方法二:业务岗位-产出倒推法(举例)
    7.5.4 方法三:管理岗位-罗列筛选法(举例)
    7.5.5 方法四:校正补充-缺陷分析法(举例)
    7.5.6 实战演练:提炼本部门的关键绩效指标
    7.6 绩效管理的PDCA循环及常见问题
    7.7 实战演练:实际工作中遇到的绩效问题

    第八讲 薪酬福利管理
    8.1 基点8思考:薪酬福利的目的是提供动力还是设置阻力?
    8.2 战略性薪酬设计的理论基础及原则
    8.2.1 从价值链思考——价值创造、价值评价、价值分配
    8.2.2 基于岗位、能力、绩效三维一体的职能工资体系设计
    8.3 薪酬设计五步法介绍
    8.3.1 步骤一:岗位价值评估
    8.3.2 步骤二:职级薪酬确定
    8.3.3 步骤三:薪酬结构设计
    8.3.4 步骤四:员工评价定位
    8.3.5 步骤五:薪酬套算切换
    8.4 福利津贴设计
    8.5 实战研讨:公司薪酬福利体系的问题及改进建议

    第九讲 企业文化管理
    9.1 基点9思考:企业文化应该注重价值导向还是人情导向?
    9.2 企业文化的核心:使命、愿景、价值观
    9.2.1 使命、愿景、价值观的内在逻辑
    9.3 使命:生死之理——若神不在,一切皆无
    9.3.1 使命思考的四个角度
    9.3.2 案例:优秀企业使命欣赏
    9.3.3 实战研讨:我们因什么而存在?
    9.4 愿景:发展之梦——鸿鹄之志,矢志不渝
    9.4.1 愿景思考的四个角度
    9.4.2 案例:优秀企业愿景欣赏
    9.4.3 实战研讨:我们将要去向何方?
    9.5 核心价值观:凝聚之魂——众志成城,共创未来
    9.5.1 案例分析:是什么驱动了他们的行为?
    9.5.2 测评分享:个人价值观测评
    9.5.3 从西点军校看卓越组织的核心价值观
    9.5.4 案例分析:德胜洋楼、chick-fil a
    9.5.5 实战研讨:核心价值观落地了吗?

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