班组长培训
发布日期:2016-11-30浏览:6661
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课程价值点
掌握基础知识课程对象
制造业、班组长、主管、主任课程大纲
管理者的五个条件 1、责任感。2、必要的知识和技能。3、使用人的能力。4、培养人的能力。5、改善的能力。 班组长的职责(职责篇) 责任感:把握好自己的心态,积极工作。 1 编制和修改及贯彻作业要领书 ①作业要领书的编写。 ②修改工作。 ③对员工的培训。 ④监督作业要领的执行情况。 4 问题确认及汇报 问题确认 ①现场点检(人、6S、设备、安全、品质),只相信自己的眼睛。 ②观察标准作业。 ③异常处理结果追踪。 ④手修处访问(下工位访问) 问题汇报 ①产量汇报。 ②质量汇报。 ③安全问题汇报。 ④阶段总结。 2 人员培训 ①安全、品质、作业技能的培训; 制定培训计划(了解组员情况,不同计划);使班内成员掌握并遵守作业。 ②多能工的培养(轮岗)。 ③制作并填写培训记录。 ④对培训结果作出评价。 ⑤对培训效果定期进行现场确认。 5 召开各种会议 ①班前班后会。 ②安全会议。 ③品质会议。 ④成本会议。 3 异常处理 发现异常(与文件、程序、标准不符),通知相应车间进行处理,处理不了报告质保评价是否让步接收。 6 改善 ①提高现有状况的改善。 ②解决发生问题的改善。 班组长的一天 开线前 开线中 停线后 ① 确认交接班记录。 ② 根据记录现场确认(设备、生产线问题、改善状况等)。 ③ 开现场会(传达联络事项及作业指示)。 ④ 确认出勤,对上班异常进行调整。 ⑤ 检查职工应确认事项(作业前点检内容)。 ① 明确本组负责的(工作)车辆。 ② 观察作业:是否按手顺书、要领书作业。 ③ 安全检查:检查T/m的违规及不安全行为并指导,报告设备不安全状态。 ④ 零件管理:调达、管理生产所需零件,看板回收等。 ⑤ 质量确认:现场品质点检与记录,不良处置与记录。 ⑥ 异常处置:把握问题状况,报告问题内容,接受指示后实施对策。 ⑦ 找出问题点、进行改善并记录。 ⑧ 手修处访问(下工序访问)。 ⑨ 人员培训(作业指导及确认)。 ⑩ 材料加工废品的管理。 ? 出席各种会议。 ? 修改要领书及各种文件、表格。 ? 安排加班计划。 ① 填写交接班记录。 ② 各工位6S及安全的确认。 心 态 篇 一、管理者心态的转变过程(提升过程) 把自己的事情做好 / 把部门内事情做好 / 把公司的事情做好 / 为社会把事情做好 组员 部长 经理 更高的觉悟 二、心态的对应 1、 对上级的态度:自信、豁达、正确定位、积极主动(有责任感) ①自信:对于上司分配的事,我们要充满信心,想念自己能做好,不要怕失败,怕埋怨。 ②豁达:上司总是站在最高的位置关注全局,他比我们看的要高要远,所以在工作中,我们要站在上司的立场上思考问题,对上司要豁达些。 ③正确定位:永远不要让上司对我们所做的事表示惊讶,要懂的自律。 ④积极主动(有责任感):任何一个企业都迫切需要主动负责的员工,领导更是喜欢这样的员工,优秀的员工往往不是被动的等待别人安排工作,而是主动了解自己应做什么,做好计划,然后全力以赴地去完成。 2、对平级的态度:豁达、换位思考 ①豁达:摒弃那种认为本部门才最重要,忽视其他部门价值的想法,对我们的同级豁达些,也客观的对待工作中的利害关系。 ②换个角度看待周围的人和事矛盾无处不在,同级之间发生矛盾时要学会换个角度看待人和事,不要拒绝面对问题。在矛盾中寻找化解矛盾的机会。 3、对下级的态度:给下属以微笑、正确定位、尊重、关心 ①以下属以微笑:微笑是一种让人愉悦的表情,是人类的专利,也是一种涵义深远的身体语言,微笑可以鼓励对方的信心,可以融化人们之间的陌生与隔阂。 ②正确定位:要与员工打成一片,不能因为自己是个小头目而拒人千里之外,事事以领导身份自居,压制下属。 ③尊重:基层管理者必须尊重自己组中的每个员工,所谓想人怎样待已,便应怎样待人,尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中,每个员工的身世背景、家庭可能各有不同,但是以平等的心对待每个人,人才能谋求一个融洽的氛围。 ④关心:基层管理者接融的就是一线员工,因而他们的“疾苦”、“心声”,基层管理知道,也最清楚。 三、注意不良心态 1 怕受埋怨,怕担责任 4 缺乏目标 2 害怕失败,害怕被拒绝 5 好高骛远 3 否定现实,对未来悲观 6 做事半途而废 四、如何调整自己的心态 1、 确立明确的工作目标; 2、 制定合理的计划; 3、 把积极的心态给予别人; 4、 学会微笑面对人生; ①确立明确的工作目标:有目标的人会比毫无方向的人更易拥有积极的态度,并不一定是壮志凌云,但一定要足够强烈,它可以为你带来稳定而持续的挑战。(首先要明确目标,不要模糊;目标很多,但要有可行性,有努力的方向;有了目标以后,分解目标。) ②制定计划:也许有人会问心态与体育锻炼之间有必然联系吗?两者之间相互作用吗?大家想一下,是问某一天你觉得身体不适,你心情怎么样?心情是不是很糟,很不愿意工作,心态是不是很消积。如果试着锻炼一下身体,呼一口新鲜空气,效果会很不一样的,所以制定合理的锻炼计划是必要的。 ③把积极心态给予他人:当别人的行为使你灰心丧气时,你可能会很想教训他一顿,这是可以理解的。但如果在别人心情低落时,适时的给一点表扬,也许就能调动他的积极性,往往收到的结果会不一样。 ④学会微笑面对人生:微笑可以化解忧伤,微笑可以缩短人与人之间的距离,微笑可以克服很多困难,总之微笑可以改变你的一切。微笑可以创造一个好的工作氛围,一个舒适的工作环境。改变不了整体环境,可以改变自己的周围,一个组好了,所有的组都做好了,整体就好了。 五、如何发现并改变下属的不良心态 1、如何发现 观察(活动、工作); 多沟通; 从侧面了解; 2、如何改变 帮助员工找目标,使其相信你会帮助他实现目标; 分析员工的价值观,并用他们的价值观去激励他们; 针对员工的不良状态定期召开会议; 理 念 篇 “大庆”精神:三老、四严、四个一样。 三老:说老实话,办老实事,做老实人; 四严:严密的组织,严肃的态度,严格要求,严明的纪律; 四个一样:领导在场和不在场一个样,有人监督和无人监督一个样,睛天和雨天一个样,白天和晚上一个样; 爱祖国,爱人民,爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉,责任意识,创新精神,敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓,实事求实是我们行为的准则。 二十五条理念中的精华: 一、公司利益高于一切; 二、每天进步一点点; 三、精品观念是品牌的灵魂; 四、注重对细节的把握; 五、不走样的执行力; 六、做人要低调,做事要高调 一、公司利益高于一切 解释:公司是大家的生存平台,个人利益不能与之发生冲突,一旦发生冲突,必须在理解的基础上进行避让。这样做的原因是,当大家的生存平台被破坏之后,个人利益根本无从谈起。 我们的态度:珍惜公司声誉,以公司为家。 我们的工作:最忌讳的做法有3条。 ①所谓的“老好人”;(小慈是大慈之贼:可以理解是最求可理解的事情,除非你能改结果。放过问题,就是掩耳盗铃,用可以理解来实现小慈,就是篡改规则。管理人员必须敢于解决矛盾,不做所谓的“老好人”。) ②被眼前的利益所诱惑;(小利是大利之贼:眼前的利益诱惑人,但更诱惑人的是未来。舍“长远的未来”而取“一时的小利”,就等于被“小利”所欺骗。不被“小利”所诱惑的关键是一定要廉洁自律。) ③没有服务意识;(服务是一种责任:管理首先是一种服务,不能真诚服务的领导肯定做不了好领导,做好服务的真谛是真诚尊重员工并创造公平竞争的环境,使他们更好地实现自身价值。没有服务意识的人,就等于没有责任观念,是受欢迎的人。) 没有服务意识的人,就等于没有责任观念。有服务意识,领导会使他的工作得到大家的支持和尊重,提高工作的效率和有效性,培养良好的团队精神和良好氛围。 二、每天进步一点点 解释:这是长城文化和管理的核心。企业在不断的创新中求发展,个人靠创新精神求进步。 在改进中寻求更多的改进(精益生产); 我们的原则:追求完美; 我们的工作:持续不断的的改进; 工作方法:追求完美,比现状好,形成阶段的进步; 三、精品观念是品牌的灵魂 解释:企业的生命力在于品牌,而品牌的灵魂是企业的精品观念。消费者的眼睛是雪亮的,市场竞争“刺刀见红”的是产品质量。任何放过质量问题的人,就等于给前方提供假弹药。我们应该建立大市场观念,用竞争的心态评价企业和产品,站在客户的角度感受质量和服务。 我们的态度:站在客户的角度感受质量和服务;品质是在工序内创造出来的,生产线中下道工序就是客户;不生产不良品、不流出不良品。 我们的工作:现场遵守标准作业。 工作方法:PDCA模式(特点:周而复始、大环套小环、阶梯式上升) P—计划:根据顾客的要求和组织的方针,为提供结果建立必要的目标和过程; D—执行:实施过程; C—检查:根据方针、目标和产品要求,对过程和产品进行监视和测量,并报结果; A—行动:采取措施,以持续改进过程业绩; 5W2H 5W(What、Who、Where、When、Why) What:什么事,要做什么? Who:由谁执行,谁来负责? Where:在哪儿做,从哪儿开始,从哪儿结束? When:何时开始,何时结束,何时检查? Why:为什么要做这项工作,明确工作的目的性和必要性? 2H(How、How much) How:怎么做,工作的程序和方法? How much:做多少,做到什么程度为好? 四、对细节的把握 解释:魔鬼总是存在于细节之中,管理要求把微小细节放大,才能看到本质。忽视细节就是粗糙和简单,是推卸责任的挡箭牌。细节表现出高度的专业精神。只有不放过细节,才不存在管理死角。 正所谓:千里之堤溃于蚁穴。我们不能忽略微小细节,往往就是一个小细节就铸成大错。 对待错误的观念:第一次不知道,第二次不小心忘了,第三次故意。 我们的态度:管理无小事、认真出尊严。 我们的工作:把每一件简单的事做好就是不简单,把每一件平凡的事做好就是不平凡。在简单、平凡中做出高尚。 五、不走样的执行力 解释:一个团队执行力强弱,是这个团队管理水准的标志。一个没有执行力的团队,就等于没有战斗力。很多人对待要求和标准是抗拒的,不以为然的,领导在管理过程中往往随意更改指令,这是阳奉阴违。我们每个人都得清楚,你必须沿着原则的方向前进,不能走样,不能偏离,不要想改变规则,只有以开放的心态接受它,而不能抗拒它。 我们的态度:规范就是权威,规范是一种精神。 我们的工作:遵守标准作业,遵守规章制度,积极主动不推诿。 六、做人要低调,做事要高调 解释:诚恳低调,脚踏实地做人,可以保持团结健康的工作气氛,而做事积极高调、敢于身先士卒,可以赢得支持和声誉。 我们的态度:诚恳、谦虚、认真、积极。 我们的工作:1、客观公正,对事不对人,可以保持团结健康的工作氛围。 2、积极主动、身先士卒,不推诿、不逃避、勇于担重任,可以赢得支持与声誉。 管 理 篇 了解管理的基础知识,规范自己的做法,完善知识结构。 5方面:管理的发展史;管理的含义;管理的职能;实现管理的方法;管理者基本素质; 一、管理的发展史 二、管理的含义 通过信息获取计划、组织、领导、控制等职能的发挥,来分配、协调一切可以调用的资源以实现所需的目标。 目的:为了实现既定的目标。 三、管理的职能 计划:确定目标,开发活动,协调活动。 组织:决定需要,做什么,怎么做,由谁去做。 领导:指导和激励所有参与者,以及解决冲突。 控制:对活动进行监控,以确保其按计划完成。 实现组织的目标。 四、实现管理的方法:PDCA(特点:周而复始、大环套小环、阶梯式上升) P—计划:制定目标和计划; D—执行:开始行动,实施计划; C—检查:对行动结果进行检查; A—总结:纠正错误,调整方向,制定下一次计划; 5W2H 5W(What、Who、Where、When、Why) What:什么事,要做什么 Who:由谁执行,谁来负责 Where:在哪儿做,从哪儿开始,从哪儿结束 When:何时开始,何时结束,何时检查 Why:为什么要做这项工作,明确工作的目的性和必要性 2H(How、How much) How:怎么做,工作的程序和方法 How much:做多少,做到什么程度为好 戴明的十四个要点: 1.创造产品与服务改善的恒久目的 最高管理层必须从短期目标的迷途中归返,转回到长远建的正确方向,也就是把改进产品和服务作为恒久的目的,坚持经营,这需要在所有领域加以改革和创新。 2. 采纳新的哲学 必须绝对不容忍粗劣的原料,不良的操作,有瑕疵的产品和松散的服务。 3. 停止依靠大批量检验来达到质量标准 检验其实是等于准备有次品,检验出来已经是太迟,且成本高而效益低。正确的做法是改良生产过程。 4. 废除“价低者得”的做法 价格本身并无意义,只是相对于质量才有意义。因此,只有管理当局重新界定原则,采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系,并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5. 不断地及永不间断地改进生产及服务系统 在每一活动中,必须降低浪费和提高质量,无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。 6. 建立现代的岗位培训方法 培训必须是有计划的,且必须是建立于可接受的工作标准上,必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。7. 建立现代的督导方法 督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方,当知道之后,管理当局必须采取行动。 8. 驱走恐惧心理 所有同事必须有胆量去发问,提出问题,或表达意见。 9. 打破部门之间的围墙 每一部门都不应只顾独善其身,而需要发挥团队精神,跨部门的质量圈活动有助于改善设计,服务,质量及成本。 10.取消对员工发出计量化的目标. 激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除,很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外,因此这些宣传品只会导致反感,虽然无须为员工订下可计量的目标,但公司本身却要有这样的一个目标:永不间歇地改进。 11。取消工作标准及数量化的定额 定额把焦点放在数量,而非质量。计件工作制更不好,因为它鼓励制造次品。 12.消除妨碍基层员工工作畅顺因素 任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除,包括不明何为好的工作表现。 13.建立严谨的教育及培训计划 由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变,因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。 14.创造一个每天都推动 以上13项的高层管理结构。 五、管理者的基本素质 责任心; 必要的知识和技能; 培养人的能力; 使用人的能力; 创新的能力(即问题改善的能力); 沟 通 篇 了解沟通环节中的控制手段,学以致用 3方面:沟通的基础知识;沟通的三个环节;如何与上司、同事、下级沟通; 一、础知识 你的工作没有一件事可以完全不与他人打交道。 1、 沟通的重要性; 有效沟通:促进工作,积极进展;实现自己的目标; 无效沟通:浪费时间;浪费资源;工作失败; 2、 沟通的含义 首先是信息的传递;不仅是传递,还要被充分理解;沟通不只是达成一致的意见,而是沟通双方准确理解信息的含义;沟通是双向,反馈的过程。 沟通的三个环节:表达;倾听;反馈 1、表达: 如何有效的表达:把信息按一定的逻辑顺序,采用对方可以接受的语言和方式,清晰、准确地传达给对方。 注意事项:内容符合逻辑次序,使用对方熟悉的语言,表达语言清晰准确,省略不必要的信息,避免不良表达。信息充分而又无介质,是最佳的沟通方式,学会表达了,那如何倾听。 2、倾听: 如何有效地倾听:积极的倾听,体会对方感受,用心去沟通。 ①有效倾听的要领:神情专注,给予确认,及时反应,控制情绪,感受对方。 ②注意事项:避免先说再听,一心二用; 避免有偏见,先入为主; 换位思考; 3、反馈: 如何给予反馈:做到易地而处的聆听;做出希望达成共识的回应;选择适当时机;给予有效反馈; ①注意事项:对事不对人; 以改善而不是批评为目的; 把重点放在改善行为上; 避免强加个人意见。 ②如何接受反馈:聆听,不打断;避免自卫(自己封闭),表明你将考虑如何去采取行动。 三、如何与上司、同事、下级沟通 1、 如何与上司沟通 ①如何向上级汇报 选择适当的时机; 方式可以是Face To Face(面对面),也可用邮件、电话; 内容简洁、精练; 顺序:结论→理由→经过; 与上司期望对应; ②接受原则:易地而处聆听 做好记录 充分理解确认 姿态端庄 注意事项:尊重(了解上司;事实与意见区分;态度自信;尊重、慎重;) 2、 如何与同事沟通 与同事沟通为什么困难 员工都认为自己的部门重要,而忽视了其他部门价值;不能设身处地的确良地待其他部门的工作;失去了权力的强制性;职权划分的问题。 如何与同事沟通:积极主动 采取正确方式 换位思考 认真聆听,避免自卫; 正确回应; 与同事沟通的原则:坚持原则,按公司规定和职权办事,捍卫最重要的权力和权益;双方沟通的共同目的,把工作做好。 忌:维护自己的权益而侵犯了别人,忽略式否定别人的需要、感受和愿望;回避问题,说话拖泥带水,为自己找借口。 3、 如何与下级沟通 积极倾听; 平易近人,平等对待; 有效回应; 采取适当的语言和方式; 注意事项:避免不良语态;避免强权限制;评论掌握分寸; 精 益 生 产 1、 丰田汽车发展史 2、 精益生产的由来 3、 精益七种浪费 4、 精益生产两大支柱 一、丰田汽车发展史 背景;创业阶段;稳定阶段;发展阶段;辉煌的丰田; 二、精益生产的含义 通过→生产过程 进一步做到 简言之,就是及时制造,消灭故障,消除一切浪费,向零缺陷、零库存进军。 目的:追求物质制造的合理性,彻底排除浪费,达到降低成本的目的。 根据成本主义进行成本递减:售价=成本+利润→成本主义 利润=售价-成本→成本递减 增加利益的方法:1、提高售价(需要>生产) 2、降低成本(生产≥需要,售价由顾客决定) 成本的构成:公司不同,产生的费用也不同。 1、 材料费; 2、 购入部品费; 3、 劳务费; 4、 能源费; 5、 其它(研究开发); 三、浪费存在于企业的各个角落,有七种典型形式: 工厂中的浪费(能否创造价值) 存货(否);搬运(否);加工(可);检查(否); 工厂中的七种浪费:1、制造不良的浪费; 2、加工的浪费; 3、动作的浪费; 4、搬运的浪费; 5、等待的浪费; 6、库存的浪费; 7、造制过多、过早的浪费;(过量生产的浪费;) 1、 制造不良的浪费; 是由于工厂内出现不良品,需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费,以及由此造成的相关损失。 情况:材料的损失,不良品变废品;额外的修复、检查的损失;设备、人员的工时的损失;由于耽误出货导致工厂信誉下降。 2、 加工的浪费; 也叫过分加工的浪费,主要包含两层:第一层,多余的加工和过分精确的加工,例如实际加工精度过高造成资源浪费。第二层,需要多余的作业时间和辅助设备,还要增加生产用电,气压、油等能源的浪费,另外还增加了管理的时间。 3、 动作的浪费; 动作的浪费在很多生产线中都存在,常见12种。 两手空闲,单手空闲,作业动作突然停止,作业动作过大,左右手交换,步行过多,转身的角度太大,移动力变换状态,不明技巧,伸背动作,弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等。这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。 4、 搬运的浪费; 搬运是一种不产生附加价值的动作,而不产的价值的工作都属于浪费。 表现为:放置;堆积;移动;整理。 5、 等待的浪费; 由于生产原料供应中断,作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待,被称为等待的浪费。 原因:生产线的品种的切换 每天的工作量变动很大;时常因缺料而使机器闲置;上游工序延误导致下游工序闲置;机器设备时常发生故障;生产线未能取得平衡;存在劳逸不均的现象; 6、 库存的浪费; 过大库存导致很多问题: 利率负担的增大;(固定资金、利息的增加) 经费的增大;(仓库、保险、劳务的经费) 场所的需要; 减少库存造成问题占表面化。 在库的减少是为了从根本上改善各种浪费,这是企业最终目标! 7、 造制过多、过早的浪费;(过量生产的浪费;) 生产过剩的浪费→各种坏事的根源。 三、精益生产方式的两大支柱:准时化和自働化。 减少浪费,降低成本。 ㈠准时化 1、含义:指在需要时,按需要的量,生产所需的产品。(Just In Time) 生产方式考虑的方法是将其看作一个理想的生产方式,不断地追求零库存,零库存可以无限的接近,但永远也达不到。这样就可以不断的降低库存,对所暴露出的一些问题进行改进。经过如此周而复始的优化,将库存降低到最低水平,如图所示,准时化是一个不断改进的动态过程,不是一朝一夕就可以完成的,需要企业不断的持续改善才能达到目标。 进一步 降低成本 → 暴露问题 → 解决问题 1、 准时化生产的特点 是零库存,并能够快速的应对市场的变化,准时化生产方式要做到用一半的人员和生产周期,一半的场地和产品开发时间,一半的投资和少得多的库存,生产出品质更高、品种更为丰富的产品。 a) 目的:保证质量,缩短生产周期。 b) 前提条件:种类平准化;数量平准化; c) 实施原则:①工序流水化(指设备、物资等的摆放是一个流水化的;人员要求是一员多序的,批量生产多品种产品。) ②调整生产节拍; ③后工序取用(采用看板方式) ㈡自働化 自働化 自动化 有判断异常的能力,能自动停机 无判断异常的能力,不能自动停机 能防止不良流入下一工序,轻微故障能及时避免 不能及进发现故障,容易使故障扩大化 故障原因能及时判断 不能及时判断原因 省人 省力 用 人 篇 使用人的能力,如何使用上级、平级和下级,提高工作效率。 一、如何使用上级 1、技巧:利用发布会的时机,借领导之力获得其他部门的大力协助; 实在完不成的工作请教上级给予指导; 2、注意事项:语言巧妙;频次不宜过多;注意场合的选择; 二、如何使用下级 1、技巧:关心下属的工作和生活;指导下属的工作;以身作则,树立榜样(自己的规则);给予培训式表扬(给每个组一块地方); 2、注意事项:态度蛮横;不坚持原则;推脱自己的责任;给予强烈的指责(感予汇报); 三、如何使用平级 1、技巧:帮助他人;主动给他人工作以建议;称赞他人的工作;出现问题勇于承担自己的责任; 2、注意事项:袖手旁观;推脱自己的责任;只看到他人的不足; 使自己成为他人愿意使用的人 自己的解释:有人自以很精明,可老板却把机会给了老实人! 有人自认可以为自己负责,却总是不被人信任! 这个世界上,最缺乏的,就是那种可以信赖的人! 做个可以被信赖的人 1、 忠诚——永不背叛。 忠诚你自己,不要背信弃义; 忠诚你的公司,它永远是你下一步发展的一个台阶; 忠诚你的上司,这是任何时候别人检验你本质的试金石; 忠诚你的顾客,你的顾客就会成为朋友; 2、 负责——直到结果,直到满意。 只要你答应的事,就一定用结果和人家交代; 认真负责一次,别人才敢信你; 不要是我能办的事,我就一定负责到底; 绝不在外人面前推诿责任; 有责任揽自身,别人愿意相信; 3、 主动——不等上级吩咐 听命:说一件事做一件事,再把说、做的事当成功劳话说给别人听。 拖沓:答应的事做得慢,被催促时,方加紧做。 主动:吩咐的事必做,期望的事当做,没做要求的事应做的更好。 4、 效率——多快好省 做了还不够,关键是效率、速度、质量、成本、方向等。 高效率,可以展示人的能力和态度。 做了如果低效,可能就是过。 使用人的原则:多付出;多表扬;多动脑;多检讨; 教 育 篇 培养人的能力,了解教育方法、原则,增强教育能力。 “学习是一种生活方式。”高科育人是让员工不断地去超越自己。 人员指导方法 管理者的素质:责任感;必要的知识和技能;培养人的能力;使用人的能力;改善; 必要培训的几种情况: 1、新员工入职;2、支援者;3、现有的晚辈;4、轮岗;5、多能工化;6、设备变化;7、新产品的启动投产;8、新技术的思想; 一切影响安全、生产、品质、成本的各种情况。 人员指导方法(教育的八大原则、技能教育的方法、保持教育效果的方法、效果确认的时机) 一、 教育的八原则 1、教育的心理准备 站在对方的立场上;由简单到复杂;重视动机; ⑴站在对方的立场上:要考虑适合对方作业能力的教育内容;预备好教材,做好准备;让对方记住内容;在记住的基础上进步提升;教育训练才开始起到作用; ⑵由简单到复杂:引起人的兴趣;→确认目标值;→让对方理解;→符合对方学习的程度;→决定教学内容;→记住以后再一点点提高。 ⑶重视动机:弄清部下的要求(部下想做……希望别人做……);让对方有种欲望和目的有机结合的想法。 2、教育方法 ⑷一次教一件事:如果一次教一件事,那就很容易理解学会。 ⑸反复:反复直到会做为止,多次耐心地讲解给对方听,多次演示给对方看,然后让对方思考,让对方做做。 ⑹让对方本能性记住:试用图解或图表(利用书写板)提高理解下些功夫。 3、有效教育方法 ⑺五官的活用:根据教育的内容,想办法很好的运用眼、耳、鼻、口、皮肤中的任何一器官,灵活地进行教育。 ⑻强化印象:不要抽象/概念化,一篇又一篇。 二、技能教育的方法 4方面:说给他听;做给他看;让他试着去做;不断确认; 1、说给他听:说话时要清晰;要讲程序和要点区分开来说明;视需要而重复;使用专门用语加以清晰的说明; 2、做给他看:慢慢地将其分析给对方看;让其从正确方向来观察;对于要点应以动作来强调;不要做出错误的做法; 3、让他试着去做:从最初开始要其做得正确及时纠正;边让对方做边让其说明作业内容;再次边让其说,边让其重复要点;确认其明白了和明白; 4、不断确认:安排适当的工作;确定不懂时该问谁;经常调查;启发对方发问;逐步减少指导; 一次具体培训的程序 一、准备 1. 缓解一下情绪; 2. 说作业名称; 3. 问有无工作经验; 4. 说工作的重要性; 5. 让其处于容易观察的位置 二、示范 1、 做给他看(目标分步聚的说顺序) 2、 做给他看(同进说要点) 3、 做给他看(同进说要点的理由) 4、 部有无不清楚的地方(有给予解答) 三、让他做 1. 让他做了(要求其沉默并对其纠正) 2. 让他做了(一边说顺序一边做) 3. 让他做了(一边说要点一边做) 4. 让他做了(一边说要点的理由一边做) 四、不断的确认 1. 确认其具体的工作及工作量; 2. 告诉其不清楚 的地方问谁; 3. 一刻钟后来确认(尽管提问); 4. 半小时,两个小时、半天、一天、一周……不断的来确认。 三、保持教育效果的方法 1、 监督者以及前辈要身先士卒; 2、 耐心地教育到将正确的作业习惯学会为止; 3、 利用开会等来做为加强教育的机会; 4、 如能够操作或有好的提案了,要适时对其给予表扬; 5、 如果发现了其不能做的事情,要当时指出并予以纠正; 6、 不只局限于纠正错误,还要查明错误原因,如是因为教育不够,就一定要实行再教育。 四、效果确认的时机 开始作业时; 换工作时换操作时; 指导作业时; 开会时; 一起作业时; 提出工作中的问题时; 个人性谈话时; 员工学的不好,就是我们教的不好。 改 善 篇 改善的能力:提高发现问题、解决问题的能力。 “欲晓成功之规律,方持不灭改善心。” 思考方法 为了企业的生存,创造更多的利润,制造低成本、高质量的东西。 精益的做法:准时化——只将需要的东西在最好的机器制造出来。 自働化——用少量的人力制造出合格的产品。 正确理解TPS(丰田生产方式)通过实践开展活动。 发现浪费、发现异常(改善的需要)通过持续的改善(降低成本)创造利润。 为什么只有在上司让我们去找问题的时候,我们才能发现问题。 问题意识的思维方式。 为了解决问题应该拥有问题意识 问题:这种程度就可以了,时有发生。 了不得了,要具有制止其发展的感性。 如何发现问题 将理想状态与现状进行对比得出差异。 理想基准:现状→差距=问题 一时、偶然发生的状况是短期:对应了即可。 缓慢的、必然发生的是中长期的:“对策”是必要的。 现状分析的方法: 现地现物、观察→收集、整理事实→用数据表示出来 例子:“不良品很多” 1、 观察:哪些不对,哪些发生的不良,什么时候发生的,由认来负责的,怎样发生的。 2、 收集、整理事实:收集检查表中的相关数据、不良品记录,交换班记录及其空相关记录等。 3、 统计数据、数据分析:将以上的数据进行分析,总结。 将“理想状态”与“现状”进行比较,使差异明确化。 如何拥有问题意识 1、 知已知彼 和自己理想状态和对方状态去比较。 2、 描绘出应有的状态 自己的正常状态和应有状态去比。 3、 确保优势 自己水平与对方水平比较。 4、 这样就可以了吗? 没有显在的问题,(一切顺利)目标值高低,没有显在问题时“换个角度来看” 工作努力的中坚层多,换个角度去看问题。 解决生产现场问题的步骤 1、题的整理、归纳 发现的问题里大多数为综合性问题。例:不良品较多,单独问题的综合体,按优先顺序一个一个地解决。 2、定问题的发生场所 从发现问题的地方追溯到前工位。 3、看清问题的发生状况 连续发行,无规则发行。 4、真因追究(5次为什么) 变坏肯定是什么发生了变化,彻底地查出好的时候和坏的时候的差异。 追究真因的推进方法。 发生了问题 为什么?←推断可以成为原因的事实 ←对事实进行确认 ↓ 有造成问题原因的事实(它们之间是循环的) 追究真正原因(5次为什么)的留意点 1、 文字表现单纯 要点:指定的原因中有没有因果关系的内容,用10个文字以内表达清楚。 2、 反过来因果关系是否也成立。 要点:反过来不成立的对策不可信。 3、 基于问题的实事,不把问题扩大化。 要点:对自己的眼和手能确认的事实进行对策。 马达烧了→汽油不对→忘记加油→管理体制不完善→管理者不了解现场→经理选错管理→换总经理 总结:用5次为什么去追究真正的原因,如果只是对应,问题会再次发生,应与对策开展活动连接起来。 对应和对策的不同:对应(处置异常)临时 对策(再发防止)最终 基于事实进行本质性的改善: 现场现物把握问题→自己去确认,用5次为什么,追究真正原因→失败事例,自称专家,传信?→现地现物实施改善循环→现场现物把握问题(它们之间是循环的) 认为好就应立即行动: 知道是好事,与目的吻合,→先干一干试试→不要忘记确保安全、质量、现地现物的确认效果→通过行动结交朋友(伙伴) 推进改善过程中的困难 1、 工作量大没有时间。 2、 人手不足。 3、 不是自己的业务领域。 4、 与其他部门也有关系。 一个月反省一次,一年就有12次重新做人的机会; 一周反省一次,一年就有52次重新做人的机会; 一天反省一次,一年就有365次重新做人的机会; 一天反省两次,一年就有730次重新做人的机会; 改善永无止境。